分享企业科学运营的“三步法”。
今天我们课程的题目叫做《如何科学运营一家企业》，那么我们首先就要对科学运营下一个定义。
科学运营是指：具备科学精神、勇气和基本素养的团队，用科技手段和科学方法论去运营一家企业。
在展开谈科学运营之前，我们先来谈谈运营的基础问题。之后，我会解析美团在千团大战时的一些关键运营思路，在此基础上才有了我今天要和大家分享的科学运营“三步法”。
谈到运营，人们最常容易混淆的是它和战略之间的关系。
战略，就是要做正确的事。运营是什么?正确地做事以实现战略。
所以，运营的目的，就是实现战略。就像一艘大船，船长最主要的任务，是制定战略——我要到哪里去，用多快的速度。剩下的，那些保证大船运行的锅炉、器械正常运转，航线规划设计，都是运营。
大家一定要明确，战略很重要，指的是战略能力很重要，而不是制定出来的某个战略，因为战略本身是没有秘密的，你想做什么，只要别人不傻，最多几个月就想明白了。别指望靠一个idea、一个只有你看到而别人都没看到的机会去赢。
运营一定也必须是企业的核心竞争力。
大家做企业，一定要抛弃一个幻想：我找到一个机会，我特别聪明，或者我有资源认识了某些人，这个机会就是我的，我就成了。
短期来讲，这是个机会，但长期不成立。长期要看你在运营中创造了多大的价值，有没有建立起壁垒。价值大但壁垒低的话，别人一定也会进来。
一个企业最核心的能力是什么?是做同样的事，你比别人做得更好，这才是最重要的能力。
颠覆式创新里的颠覆者，大多是从低端市场开始切入，逐步蚕食。原来的领导者往往会说这是低端市场，不挣钱，我们不跟他们抢这么low的市场，我们专注于中高端。
所有的企业，死之前都这样。说得好听一点是在战略升级，难听一点其实就是步步失守。因为守不住，只能“被升级”，其实很多时候升级和占住基础市场是不矛盾的。
所以，这一点很重要，你到底是在战略升级，还是在运营退步?
一个企业要时刻牢记，运营是生存的根本。
了解了运营的意义，我和大家分享一下企业运营中最常见的 6 大病。大家不妨对照一下自己的企业，做个健康体检。
1.没有战略路径分解，没有科学、清晰和准确的目标
一个典型的例子是泰坦尼克。泰坦尼克建造于内燃机轮船高速发展的时代，那时它的战略是要成为横跨大西洋最快、最豪华的邮轮。
但在战略分解上，泰坦尼克出现了问题。它没有分解过为了达到这个目标，它每天要走多少海里。它的解决方案，就是夜里的海域上开足马力。
当时是冬天，欧洲北部很冷，冰山很多。等看到那块冰山的时候，它因为开得太快，想刹住已经来不及了。这个悲剧就是没有科学、清晰和准确的目标分解导致的。
2.没用科学手段和方法去理解生意，做事情凭经验、拍脑袋
这在中国企业中非常常见，我可以说，绝大多数企业都是这样在做事情。思考和决策过程非常快，主要是靠经验主义，想当然，拍脑袋。
3.组织架构不合理，用软件去解决硬件问题
很多企业，明明是硬件组织结构不合理，但却非要用管理的方法去弥补，整天开会。那些整天开会说要协同的企业，首先要检讨一下企业的组织结构是不是不合理。
4.不关注各业务单元的价值和效率，整体效率低下
很多企业会简单地把社会资源拉到企业内部来，比如设计的活多了，就成立一个设计部。但企业内部的需求是波动的、不稳定的，活多的时候忙不过来，活少的时候没事干，横竖效率都低。
很多企业经营出问题，最后的解决方法都是先把非核心部门砍掉，因为这个部门导致企业的整体效率低于社会水平，或者低于行业水平。
面多了加水，水多了加面，摊大饼一样地去发展企业，这也是企业非常常见的一个毛病。
5.重消费端，轻供给侧，对经济大周期缺乏认识
现在国家正在提供给端改革，企业们也开始提工匠精神。就是说，做同样的东西，你只有做得比别人效率更高，或者以同样的效率把东西做得更好，你才有生存的价值。
但现在一些企业，开始大搞互联网、电子商务、补贴消费者。我说他们是起大早赶晚集，该花钱抓C端需求爆发点的时候没看懂。现在好不容易回到供给端周期，是你擅长的生产，你又去盲目地搞C端，花钱砸市场。
所以这个节奏一定要踩准。
6.没有掌握科学的管理方法，凭本能和直觉带团队
我听到很多老板说，管理嘛就是靠喝酒，一顿大酒喝下去，什么都能搞定。他们甚至会说这顿酒喝得好不好，体现了这个团队有没有凝聚力，有没有战斗力。
喝酒重不重要?重要。可是光喝酒够不够?我认为是远远不够的。管理本身是科学，它是讲方法的。
我下面首先向大家系统介绍，美团在千团大战时期的几个经典运营案例。我们靠这套打法从“五千团大战”的红海市场中杀了出来，成为了市场中几乎唯一的幸存者。
美团的扩张策略
2010 到 2011 年间，美团杀入团购市场。当时我们的目标是做本地生活电商，因此必须要先搞明白如何在全国开站。
我们花了长达一年的时间，不断学习和理解，逐步建立起了正确的方法论。
团购市场是存在规模效应和网络效应的，所以像很多互联网领域那样，最终会形成 721 的市场格局。第一名占70%的市场份额;第二名20%，苦苦增长;后面的10%，朝不保夕。
美团的目标是成为那个7，我们要赢全国。可全国有 350 多个地级市(州)， 2800 多个县(区)，但公司资源有限，我们要怎么办?
我们把 350 多个地级市及以上的城市分成SABCD五级。S是北上广深这样的超级城市。AB级是各省省会，加上宁波、苏州这样的副省级。C和D是三四五线城市。
S级城市是兵家必争之地，我们绝大多数竞争对手都在这里投入了最多的资金和资源， 5000 多家团购公司没有任何一家能取得绝对胜利。而哪家做不下去了，也一定到最后才关停这些城市的业务。所以，这个市场需要经历相当长的竞争周期。
在这些城市，我们的策略是咬住前三名，而不去砸钱争第一名。一直到 2012 年中时，我们在全国的市场份额稳居第一了，但我们在S级城市还不是第一名，甚至到 2013 年都还不是。我们就保证有一口气挺在那里。
我们把资源集中在AB级城市。我们用了半年时间，到 2012 年中的时候，在所有的AB城市都取得了毫无质疑的领先优势。我做一个北京的钱，可能能把西安、成都、重庆三个城市都做好。
这些AB级城市支撑着我们在北上广深打持久战和消耗战，直到把人家耗死。因为我有了市场份额，我就有正向现金流，我能挣钱。
而对大量CD级城市，我们的判断是，这 5000 多家团购公司绝大部分会在一年之内出现问题，并最终死掉。他们出问题时，肯定会先从这些市场退出。
美团的策略是，很多CD级城市我们先不进去，等别人出问题退出后，我们再去收割那些被培育过的市场。
美团的补贴策略
美团是怎么理解补贴的呢?我们认为，花钱买来的流水是没有价值的。
当时大量团购公司补贴餐饮、电影票，换来了流水和交易额。但结果是，一旦不补贴，流水就没了。
实际上，供给端才是核心。
只有当你占领了好的供给，才能真正解决竞争的问题。因此我们关心的是，那些对消费者具有独特性的供给，美团有没有优势?
假设鸭血粉丝是一个南京人和游客都很热爱的小吃品类。
我们首先了解了，哪些鸭血粉丝汤是南京最好的，它就是攻占这个品类的制高点。
之后，我们研究它在团购网站上的销量。假如它在美团上卖 50 份，在另外两家一共卖 100 份，我们就会去跟这个老板谈，那 100 份我给你包了，我甚至承诺帮你卖得更多。只要你和我独家合作，我就满足你的销量。
然后我们把补贴给到这家店的用户，通过补贴，实现承诺的销量。这样用户要吃最好的鸭血粉丝汤，就只能来美团了。
总结一下，我们的竞争对手补贴是为了拿流水，我们补贴是为了拿供给的制高点。美团花同样的钱，效果完全不同。C端补贴是扬汤止沸，相互捅刀子，供给端是釜底抽薪。
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