美团的盈利策略
2012 年，我跟王兴商量把春节年会的主题定为”上岸”。就是要挣钱。
一家公司要证明自己的业务有价值，就要有收入，否则只有两种可能：第一，学艺不精;第二，这件事不值得干。总之，你挣不到钱，就意味着社会不认可你的价值。
我们当时定了一个毛利率，假设要在全国获得4%的毛利吧。当时同行都在疯狂贴钱，我们这4%要怎么实现?
我们把市场分成了十几个行业，全国 70 多个城市，每个城市每个行业，都设定一个自己的毛利率。这个数值的设定和这个行业的特点、美团在这个城市的市场份额、这个行业在这个城市的市场份额都密切相关。我们最终在全国设了 1000 多个管理节点，在每个节点设计合理的毛利率。
在美团的管理系统里，每个销售员在录入合同时，首先要过毛利率审批这一关，没到达到要求就录不进去。
全国4%的毛利，就是这么拼出来的。 2012 年，全行业巨亏，但美团从 11 月开始实现了月度盈利。
美团的数据跟踪策略
美团每天早晨 9 点的早会，是铁打的早会。
每天早会，我们看什么呢?看大概 25 个日报数据。
大家先一起看数据情况，然后各个业务负责人解读数据。比如日比掉了1%，他就得解释为什么掉了。不过说实话，很多时候，这个数据是解释不了的。
那么，早会为什么这么重要?
我们经常讲互联网过的是狗年。什么叫狗年?狗到了 1 岁相当于人老了 7 岁。在互联网这种高速发展的行业，拼的是大家的进化速度。
假如说竞争对手是一周开一次周会，那么我们每天看一遍数据，就意味着我们对业务的认识更深刻，我的反应速度和进化速度一定是超过对手的。我们是在用正确的方法，以更高的频率进化。
所以，我们怎么样去理解一个生意，怎么样去制定目标，这是一个关乎企业生死的问题。
科学运营的“三步法”
刚刚我举了几个美团的运营实战经验，这些年我边干边思考，从中抽象出了一些科学运营的基本方法论，暂且称之为科学运营的“三步法”吧。
第一步：科学理解自己的生意，科学设定阶段目标。
你从事一个生意，但未必真的理解自己的生意。不理解，就无法设定科学的阶段目标，运营无从展开。
理解一门生意的科学流程是：解构—观测—对标—学习—重构。
解构
你可以从时间、空间、业务几个维度去解构你的生意。
比如美团在最初时如何选择城市站点，就是在时间和空间这两个维度进行了解构。
科学解构，设定目标，是运营开展的前提，对企业来说是生死攸关的事情。
观测
解构完成后，要对关键指标进行持续的观测。
大家知道管理上有一个基本定义：你衡量什么，就得到什么。你无法衡量，就压根不知道发生了什么。也只有观测，才知道发生了什么，要改善什么。
美团每天早晨的晨会，就是针对数据观测的及时反馈。
对标
太阳底下没有新鲜事。今天的任何一个生意，你扒掉它的外壳，都有一个可能并不新鲜的内核。
所以，到商业史中去找这件事谁做的最早、最好，它就是你学习的对象，这比你站在那里拍脑袋的效果要好一万倍。
美团去做毛利，用什么方法呢?我们对标的是零售业。它和我们一样面临着全国市场、复杂的品类管理，不是每个品类都盈利等等问题。
所以，在历史的坐标里找到对标物很有效。
学习
找到对标物，然后我们就坐上时光穿梭机，去向人家学习。人家踩过的坑，总结的经验，都可以为你所用，依葫芦画瓢，这是科学的方法。
重构
在完成了前面 4 步之后，你对自己的生意有了深刻的理解，这时候就可以把切碎的指标拼接成完整的运营策略了，这时你就完成了对业务的重构。
可量化、可衡量、可追溯、可控制，这才是好的运营结构。
第二步：建立科学的组织架构
组织架构问题，是企业运营管理中最常见的问题。它的第一大根源在于企业成长了，组织方式没有成长。
很多创业公司刚成立的组织架构，是CEO充当business manager(BM)的角色，也就是生意的管理人，他为整个生意负责;他管理下面的function manager(FM)，也就是只管理某一块职能的生产总监或财务总监等，只对具体业务负责。
随着公司业务的发展，一个业务会细分成两个业务，或者增加了新的业务。那么，每一条业务线将都需要BM。
但很多企业是直接把一个FM任命为BM，但实际上他未必适合。
销售—销售主管—销售经理—销售总监，这在一个Function Manager的成长过程中是顺理成章的。但从一个销售总监成为一个事业部的负责人，就并非如此。
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