管理问题因此出现。
如果是销售总监升上来做事业部负责人，他就会特别重视销售。客服部门会很惨，因为他根本不关心，从来没带过，不知道这个部门有多重要。
如果是客服总监升上来，就会很关注客户服务，履约质量，客户满意度。最终跟销售喝两场酒，把自己喝倒，说句“兄弟们我尽力了”。
怎么应对这个挑战?轮岗是一个解决方案。这么做的最主要目的是什么?是培养BM。
组织架构的第二个挑战是，只要你的企业有了两条业务线，你的管理问题就会呈指数级的增长，是十倍。
集团有职能部门，有设计，有客服。如果是这些部门是公用的话，那就会涉及到我这个资源先支持谁，支持A还是支持B。然后就开始打架了，因为资源永远是有限的。
那么，我们有解决方法吗?有。我们不要用软件去解决硬件的问题。
组织架构是硬件问题，光靠管理是解决不了的，喝酒团建都没用。酒桌上的口头支持无法兑现，只会增加组织的沟通成本。
解决方案是，从本质上把业务想明白，部门该独立就独立。这会最终为公司换来高效执行，权责分明。
第三步：建设“数据+团队”的高效运营体系
有了目标，有了组织架构，科学运营最终还要捏合成一个完整的体系，才能最终运转起来。
一个科学的体系包含两个部分：决策体系和团队运行效率。
首先看决策体系。
传统企业的决策体系，常常是老板一人决策，一个人承担所有决策风险，然后经常被下面批评。
而好的现代决策体系中，CEO需要做好这三个事情：
● 组建集体决策的团队，打个比方说就是组织一个企业决策的陪审团;
● 制定讨论流程，就像法官要保证法庭的程序正义;
● 确定决策参考的关键数据，基于哪些数据来做出判断，这就像法庭上确认证据。
不管是公司CEO，还是事业部负责人，做好这三样事情，决策效率都会大大提升。
然后，我们再来重点谈谈如何打造高效的运营团队。
人员三分法与管理四段位
企业最终成不成是取决于人，人有分成两个两种角色：员工和管理者。
两个角色，各有各的心法。
招聘和培养员工的前提是辨识，我有一个非常简单实用的方法：“人员三分法”。
野生纯天然
大部分企业从创业开始，都是一群兄弟一起干。也许他们以前就是和你一起种地的兄弟，但企业做大后，他们是高管。
但是实际上，这些管理人员没有经过好的系统训练。
这个就像打仗。两把菜刀闹革命，一个农民勇敢一点、运气好一点，没有牺牲，可能就做了军长。但是他没有受过真正的训练。
这些训练重不重要?很重要。因为你运气好活下来，做到军长了，但在实战中早晚会被人家打死的。如果他不会系统训练他的员工，他的员工伤亡率也会很高。
怎么办?送他们去军校或自己建军校。
见过好体系
腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营、美团的地推(其实美团的技术和产品更强)，这些都是猎头眼中的好体系，它们为员工提供了有系统的训练。
人才的第二个层次是见过好体系的人，它们经历过这些体系，受过正规的训练。
但这些人作为高级管理者往往是不够的，因为很多人会习惯性地照搬老经验，不知道如何因地制宜。这就是为什么空降高管会失败概率比较高的原因。
建过好体系
最好的人才应该是既见识过好体系，也从零做起搭建过一个好体系，掌握了搭建体系的底层逻辑。
所以，如果有这个条件，你应该去找这样的人。他不是完全基于经验，他知其然，知其所以然。
我们再来看管理人员。我给大家一套“管理四段位”的模型，大家可以偷偷照镜子，看自己处在哪个段位。
自然生长
最早的时候，几个人里面因为你钱多一点，或者点子多一点，大家让你当了老板，一直干了到今天。
但是，实际上没人教过你怎么做老板，你也没学过怎样分析一个业务、运营好一家企业。很多老板是处于这个阶段。
目标预算管理
我接触到的很多外企管理人员，大多停留在这个阶段。他们每天西装革履，在会议室里打开电脑看ppt，分析KPI。这就是管理。
但只看结果是不够的。企业经营只有控制了过程，才能控制结果。光有目标预算，知道自己做得好不好，知道我是死是活，结果已经无法改变。
用我老家嘉兴的俗话说：“等到看到结果的时候，棺材都已经抬出门了”。
过程管理
是能很好的把业务逻辑进行分解梳理，然后通过管理系统去把各个关键的过程指标给抓起来，通过对过程的管控实现对结果的可控。
但这还不是管理的最高境界。
借假修真
管理人员最轻松，却最有挑战的一件事是，让你的每个直接下属，在能力和意愿上不比你差。
什么是借假修真?数据是假的，要求是假的。那什么是真的?团队的成长。
如果你有七个下属，每个下属在业务能力、工作投入和责任心上都不比你差，这意味着什么?意味着你要拼命去学习，否则你就成了公司的天花板。你提高了，大家跟着你提高了，整个公司就往前走了。
这是管理的最高境界。
美团外卖开拓时期，所有的区域经理干部都是从团购调过去的，这意味着什么?意味着我们之前做的事都不是为了做事而做事，我们是为了在做事的过程中培养我们的干部。
这个就是借假修真。只有你的团队强了，你才能掌控更大的业务，创造更大的价值。
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